01
Les régions achètent des capacités en double
Les équipes acquièrent des infrastructures ou outils locaux parce que les profils d’utilisation partagés ne sont ni visibles ni jugés fiables.
Enjeu d’entreprise
Réduire les coûts technologiques
Les coûts technologiques diminuent durablement lorsque les décisions d’architecture et d’exploitation éliminent les gaspillages structurels, et non lorsque les budgets sont réduits sans faire évoluer l’environnement.
Les plateformes dupliquées, les licences sous-utilisées, les infrastructures régionales, les systèmes historiques et les responsabilités floues peuvent faire progresser les dépenses technologiques plus vite que la valeur qu’elles soutiennent. L’enjeu consiste à distinguer les coûts structurellement inutiles de ceux nécessaires à la résilience ou à la capacité.
Nous combinons architecture, données d’usage, modèles opérationnels et exigences métier pour déterminer où la consolidation, la mise hors service, les services partagés ou les contrôles FinOps peuvent réduire les coûts sans fragiliser les opérations critiques.
Point de vue NoèmeX
Il existe une structure au cœur de la complexité. La première étape consiste à rendre explicites les variables, les contraintes, les dépendances et le résultat recherché afin de traiter le problème comme un système, plutôt que comme une succession de symptômes isolés.
Comment cet enjeu se manifeste
Signaux fréquents indiquant que le modèle opérationnel doit évoluer
Les manifestations varient selon l’organisation, mais ces schémas indiquent souvent que le problème est structurel plutôt qu’isolé.
02
Les systèmes historiques subsistent après la modernisation
De nouvelles plateformes sont financées sans supprimer l’ancienne base de coûts.
03
L’allocation des coûts est déconnectée de l’usage
Les unités opérationnelles ne voient pas comment la consommation des plateformes se rattache aux dépenses qu’elles doivent financer.
04
Les décisions technologiques optimisent le prix d’achat
Les négociations fournisseurs ont lieu sans modifier l’architecture ni la demande à l’origine des coûts.
Notre approche
Traiter le problème opérationnel à la source avant de déployer la solution à plus grande échelle
Le mode d’intervention dépend du point de départ, mais le travail suit généralement cette progression.
01
Rendre transparents les coûts et les usages
Relier les coûts d’infrastructure, de licences, de plateformes et de support à la consommation réelle et aux usages métier.
02
Identifier les duplications d’architecture
Identifier les plateformes redondantes, solutions ponctuelles, environnements et capacités régionales pouvant être consolidés.
03
Modéliser les opportunités de ressources partagées
Utiliser les profils de demande et les exigences de résilience pour déterminer où une capacité mutualisée peut remplacer des pics dupliqués.
04
Séquencer la rationalisation et le retrait
Relier la mise hors service à la modernisation afin que les nouveaux investissements suppriment réellement les anciens coûts d’exploitation.
05
Gouverner les coûts à mesure que l’environnement évolue
Mettre en place des responsabilités, des règles d’allocation, des budgets et des contrôles de type FinOps rendant la consommation future visible.
Éléments probants sélectionnés
Une transformation connexe issue du portefeuille
Les éléments probants directs sont présentés lorsque le portefeuille documenté les étaye. Les éléments connexes sont identifiés comme contexte et non comme des déploiements réalisés.
Éléments probants sélectionnés
70%+
Réduction déclarée des coûts de solveurs et d’infrastructure
Centraliser l’optimisation de la production entre les régions
Une entreprise chimique multinationale exécutait ses algorithmes d’optimisation localement et achetait des capacités de solveurs redondantes par zone géographique. Une plateforme centralisée a combiné les données industrielles, les ressources de calcul partagées, l’analytique et les flux de travail d’optimisation, réduisant de plus de 70 % les coûts de solveurs et d’infrastructure.
Lire l’étude de cas →Services pertinents
Capacités directement liées à cet enjeu
Il s’agit des capacités NoèmeX les plus directement associées au problème opérationnel, au-delà des seules grandes familles de services.
Fonctions d’entreprise
Où cet enjeu se manifeste dans l’entreprise
Un même enjeu produit des conséquences différentes selon la fonction qui en a la responsabilité, le contexte opérationnel et les droits de décision.
TI, données et opérations numériques
Découvrez comment cet enjeu se manifeste dans la fonction, les décisions qu’il influence et les capacités généralement mobilisées.
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Conseil d’administration et gouvernance d’entreprise
Découvrez comment cet enjeu se manifeste dans la fonction, les décisions qu’il influence et les capacités généralement mobilisées.
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Finance et comptabilité
Découvrez comment cet enjeu se manifeste dans la fonction, les décisions qu’il influence et les capacités généralement mobilisées.
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Priorités des dirigeants
Perspectives de direction liées à la décision
Suivez l’enjeu dans les priorités, arbitrages et éléments probants les plus pertinents pour les dirigeants responsables du résultat.
Chef de l’information
Explorez les priorités, décisions et éléments probants de direction liés à cet enjeu.
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Chef des finances
Explorez les priorités, décisions et éléments probants de direction liés à cet enjeu.
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Chef de la technologie
Explorez les priorités, décisions et éléments probants de direction liés à cet enjeu.
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Études de cas connexes
Voir comment des organisations confrontées à des problèmes structurels comparables les ont traités
Les études de cas relient l’enjeu à des éléments probants issus de missions documentées en finance, opérations, données, technologie et optimisation.
70%+
de réduction des coûts de solveurs et d’infrastructure
Optimisation mondiale de la production
Un environnement d’optimisation centralisé a standardisé le déploiement des algorithmes, le partage des ressources et les données opérationnelles dans plusieurs régions.
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4,000+
systèmes TI dans l’environnement de gouvernance
Gouvernance mondiale des données
Une organisation mondiale présente dans 70 pays et comptant plus de 60 000 employés est passée d’une gouvernance pilotée par tableurs à des flux de travail et contrôles centralisés.
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5
mois pour mettre hors service le système historique
Finance et opérations dans la santé
Les données de finance, ventes, volumes, coûts et production de rapports opérationnels ont été réunies autour de D365 et d’un environnement d’intelligence d’affaires gouverné.
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Enjeux connexes
Passer du problème à la décision suivante
Ces enjeux se retrouvent souvent côte à côte dans un même programme de transformation.
Vos personnes-ressources
Échangez directement avec les personnes responsables de ces travaux. Découvrez leur expérience et les possibilités de prise de contact.
Zahra Fathisalout
Fondatrice · Ing., CSP, CMLAI
Gouvernance d’entreprise · Candidate ASC-C.Dir.
Intervient à l’intersection de la stratégie, de la transformation d’entreprise, des données, de l’IA et de la gouvernance, avec une expérience d’ingénierie opérationnelle appliquée aux décisions de transformation complexes.
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Brendan Young
B.Com, Directeur des opérations
Relie la conception de la transformation à la discipline opérationnelle, en s’appuyant sur une expérience de direction en logistique, traitement des commandes et opérations à haut débit.
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Réduire les coûts technologiques
Réduire les coûts technologiques en agissant sur l’architecture et le modèle opérationnel qui les génèrent.
Partagez le contexte opérationnel, les contraintes et les améliorations attendues par la direction. NoèmeX peut évaluer le problème, définir l’état cible et déterminer la trajectoire adaptée vers la mise en œuvre.