01
Où le processus génère-t-il des efforts évitables ?
Repérer les tâches répétitives, les doubles saisies, les rapprochements, les transferts et les méthodes de contournement qui mobilisent des ressources sans améliorer le résultat.
Processus d’affaires et opérations
Évaluation des processus d’affaires
Comprendre comment le travail s’effectue réellement avant de décider ce qui doit être repensé, automatisé ou remplacé.
La plupart des programmes de transformation reposent sur des hypothèses héritées quant au fonctionnement d’un processus. La phase d’évaluation remplace ces hypothèses par des faits : la circulation du travail entre les équipes, les systèmes et les circuits d’approbation, les interventions manuelles utilisées pour compenser les lacunes, les contrôles qui créent des délais, ainsi que les ruptures de flux liées à la qualité des données ou aux responsabilités.
Nous nous appuyons sur cette vision de l’existant pour distinguer les symptômes de leurs causes profondes et déterminer quels changements relèvent de la conception des processus, de la gouvernance, de la technologie, des données ou de l’automatisation.
Point de vue de NoèmeXCommencer par rendre le système intelligible : révéler la structure, les contraintes et les variables qui déterminent où le changement peut produire le résultat attendu.
Priorités connexes des dirigeants
Un même problème de processus se présente différemment selon les membres de l’équipe dirigeante.
Utilisez ces parcours pour relier les décisions relatives aux processus et au modèle opérationnel au dirigeant responsable de la performance, du contrôle, de la technologie ou de la mise à l’échelle.
Priorité d’un dirigeant
Chef de l’exploitation : performance des processus, capacité et exécution
→Priorité d’un dirigeantChef des finances : contrôles, productivité et coûts
→Priorité d’un dirigeantChef de l’information : processus, systèmes et intégration
→Priorité d’un dirigeantChef de la direction : mise à l’échelle, complexité opérationnelle et transformation
→Questions auxquelles nous répondons
Les questions opérationnelles qui structurent les travaux
Ces questions permettent d’ancrer le mandat dans le fonctionnement actuel du processus et dans les changements nécessaires pour que l’état cible soit viable.
02
Où apparaissent les lacunes en matière de risques et de contrôles ?
Examiner les responsabilités, les approbations, les exceptions, l’auditabilité et les droits de décision afin de comprendre où le processus est difficile à gouverner.
03
Quelles dépendances aux systèmes et aux données sont déterminantes ?
Cartographier les applications, les feuilles de calcul, les données maîtres, les interfaces et les transferts manuels qui assurent le fonctionnement du processus.
04
Que faut-il traiter en priorité ?
Hiérarchiser les possibilités de refonte, de standardisation, de correction des données, d’évolution technologique et d’automatisation selon leur valeur, leurs risques et leurs dépendances.
Ce que nous livrons
Une conception concrète, prête à être mise en œuvre
Le périmètre exact dépend du processus et du contexte opérationnel, mais les travaux produisent généralement une combinaison des livrables suivants.
01
Évaluation des processus dans leur état actuel
Une évaluation structurée des activités, des rôles, des systèmes, des données, des contrôles, des mesures et des exceptions connues sur l’ensemble du processus.
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Analyse des difficultés et de leurs causes profondes
Une distinction claire entre les symptômes visibles et les conditions sous-jacentes liées aux processus, à l’information, à la gouvernance ou à la technologie qui en sont à l’origine.
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Cartographie des dépendances entre processus et systèmes
Une vue des dépendances du processus à l’égard des applications, des feuilles de calcul, des intégrations, des données maîtres et des méthodes de contournement locales.
04
Évaluation des contrôles et de la gouvernance
Des constats sur les responsabilités, les circuits d’approbation, les droits de décision, la séparation des tâches, la traçabilité et la gestion des changements.
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Portefeuille d’opportunités
Un ensemble hiérarchisé d’opportunités liées aux processus, aux données, aux technologies et à l’automatisation, rattachées à leurs effets attendus sur l’activité.
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Recommandations sur la préparation à la transformation
Une vision concrète de ce qui est prêt à avancer, de ce qui doit d’abord être corrigé et de ce qui doit rester inchangé.
Réalisations sélectionnées
Des preuves issues d’un environnement opérationnel complexe
Un exemple illustrant la manière dont les décisions relatives aux processus, à la gouvernance et à la technologie ont été reliées dans une transformation réelle.
Évaluation des processus financiers50+Fichiers d’état des résultats fragmentés cartographiés pendant l’analyse
Évaluer les processus avant de refondre la consolidation financière
Une organisation financière mondiale consolidait l’information relative aux résultats au moyen de plus de 50 fichiers fragmentés, de données maîtres déconnectées et de pratiques de TI parallèle. Le mandat a commencé par une phase d’analyse et d’évaluation qui a cartographié l’environnement de production de rapports, les besoins des parties prenantes et les relations entre les données locales et celles du siège social, avant la conception d’une solution de consolidation gouvernée.
Lire l’étude de casServices de processus connexes
Poursuivre avec la prochaine décision opérationnelle.
Ces capacités adjacentes complètent souvent ces travaux au sein d’un même programme de transformation.
Notre approche
Choisir le mode d’intervention adapté à la transformation.
Les travaux sur les processus peuvent commencer par un mandat-conseil ciblé, puis se poursuivre par la mise en œuvre, un soutien intégré ou une exploitation gérée.
Conseil
Une évaluation ciblée, la conception des processus et un soutien aux dirigeants pour les décisions opérationnelles à forts enjeux.
En savoir plus →Réalisation de projets
Une réalisation structurée lorsque le processus cible doit se prolonger par la technologie, les données, l’automatisation et le déploiement.
En savoir plus →Équipes intégrées
Des spécialistes aux côtés des équipes internes lorsque la mise en œuvre et l’amélioration continue exigent un soutien durable.
En savoir plus →Vos personnes-ressources
Échangez directement avec les personnes responsables de ces travaux. Découvrez leur expérience et les possibilités de prise de contact.
Zahra Fathisalout
Fondatrice · Ing., CSP, CMLAI
Gouvernance d’entreprise · Candidate ASC-C.Dir.
Intervient à l’intersection de la stratégie, de la transformation d’entreprise, des données, de l’IA et de la gouvernance, avec une expérience d’ingénierie opérationnelle appliquée aux décisions de transformation complexes.
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Brendan Young
B.Com, Directeur des opérations
Relie la conception de la transformation à la discipline opérationnelle, en s’appuyant sur une expérience de direction en logistique, traitement des commandes et opérations à haut débit.
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Évaluation des processus d’affaires
Améliorer le processus avant que la complexité ne devienne le modèle opérationnel.
Présentez le processus, les difficultés actuelles et les résultats que la direction souhaite améliorer. Nos équipes peuvent évaluer la réalité opérationnelle, concevoir l’état cible et définir la trajectoire de mise en œuvre.
Demande de proposition